Дмитрий Рыжов: Технологии управления позволяют заниматься созиданием

1 и 2 августа бизнес-консультант Дмитрий Рыжов проводит в Бишкеке тренинг "Как рассчитывать зарплату, основываясь на показателях". В прошлом году он учил руководителей компаний Кыргызстана управлению временем и делегированию полномочий. Интернет-редакция "ВБ" выступает информационным партнером мероприятия.

Слушатели приходят за кейсами

В беседе с "ВБ" Дмитрий рассказал об том, что можно применить на практике после посещения его тренингов, и поделился несколькими советами по управлению.

- Отличаются ли запросы бизнесменов из разных стран?

- Да. Потому что отличаются люди. Бишкек – примерно 80-й город, где я провожу тренинги. В некоторых городах общество разобщено, поэтому коллектив сложнее направить к одной цели. В Бишкеке же люди дружнее, а это серьезно влияет на бизнес. Многие говорят, что у вас маленький город, где все друг друга знают. Но это все-таки миллионник уже. Есть населенные пункты меньше, но люди там более разобщенные.

В Бишкеке люди приходят не с горящей проблемой, а с желанием развиваться.

- Наверняка каждый руководитель компании пожалуется, что есть проблема с кадрами, низким уровнем квалификации приходящих на работу специалистов.

- Анализируя деятельность компаний в Бишкеке, можно сделать вывод, что основная проблема, которая появилась, - снижение общего уровня грамотности населения в целом по стране.

При этом кыргызстанские предприниматели приходят на тренинги именно за технологиями, т.к. хотят нанять человека и быстро его внедрить в производственные процессы, чтобы он вскоре начал показывать результат.

В России, как правило, с такой проблемой приходят во вторую очередь. А в первую очередь спрашивают, где вообще найти людей, из которых можно сделать работников.

- Наверное, этот вопрос задают все участники каждого вашего тренинга…

- Да. Как-то проводил эксперимент. Выходя в зал, говорил: "Мне кажется, что самая большая проблема с наймом персонала именно в вашем городе". И весь зал кричал: "Да!". Потом я признаюсь, что я так всегда говорю.

После развала Советского Союза, когда у целых стран пропала цель двигаться "в светлое будущее", люди стали без общей идеологии "расползаться", они дезориентированы. В Азии внутренняя связь между людьми сильнее, поэтому их проще к одной цели направить.

Во многих российский компаниях серьезная проблема в том, что люди чувствуют себя полноценными индивидуумами. Они работают только ради достижения собственных целей, а не ради целей компании или собственника. Задача руководителя – собирать всех в одну кучу. Мы передаем технологии, как цели сотрудников согласовать с целями компании, чтобы все внимание было направлено на достижение именно целей компании.

В технологии управления есть определение термина "управление". Это означает помогать тем, кто хочет работать.

Если сотрудники не хотят работать, то их нужно контролировать, осуществлять надзор.

Именно с тем, чтобы мотивировать персонал работать на достижение целей компании, в других городах обстоят дела сложнее, чем в Бишкеке.

- Скорее всего, встречаются слушатели, которые после рассказа о каком-то успешном кейсе говорят, что в их стране/городе/компании это неприменимо. Что вы отвечаете?

- Такое случается, но редко. Обычно на тренинг не приходят, чтобы просто поспорить. Важно уже то, что сказанное мною слушатели оперативно прикладывают к своей ситуации и быстро анализируют. Я пытаюсь выслушать этого человека, получить больше данных. Возможно, я не сразу донес саму суть инструментов или человек отвлекся. Пытаюсь еще раз объяснить. Если что-то специфичное, то прошу обсудить тему в перерыве.

Но в первую очередь всегда говорю, что никто не обязан мне полностью верить. Без анализа и обдумывания полученной на тренинге информации, если инструменты просто взять и начать внедрять, будет сложно донести до подчиненных, почему нужны изменения.

- Даете ли вы "рецепты счастья", за которые слушатели и платят, приходя к вам на тренинги?

- Откуда вы знаете? (смеется). На тренинг каждый приходит за своим "рецептом счастья". Мы даем технологии. А их можно применять не только в бизнесе, но и в личной жизни, в общении с друзьями. Ведь матрица одинаковая. Например, если ты можешь поменять колесо на "Жигулях", то получится и на "Мерседесе".

- Сколько ваших слушателей применяют потом на практике услышанное на тренинге?

- Глубоко внедряют – 20-30% участников. Но для этого в течение полугода они продолжают получать дополнительные инструменты, справляться с сопротивлением сотрудников. Ведь при расширении компании всегда есть то, что мешает. 80% пытаются внедрять инструменты и по достижении какого-то успеха считают, что им этого достаточно.

Руководитель - это "ковер"...

- Судя по названию вашего предстоящего тренинга, руководители смогут потом пересмотреть систему оплаты труда?

- Да. Хотя я хотел бы дать информации больше о мотивации, чем о "зряплате".

Зарплата может стимулировать, т.е. приводить человека в активную фазу. Но лучше, чтобы у персонала было желание работать. Тут выявляются две проблемы: человек может не хотеть сам работать, плюс ему может быть все равно, какие показатели у его коллег.

Поэтому система мотивации персонала должна быть выстроена таким образом, чтобы он сам хотел создавать результат и не закрывал глаза, когда у коллег идет что-то не так. Можно построить систему оплаты так, чтобы решить сразу обе проблемы – зарплата должна быть основана на достижении личных и групповых результатов.

- Но большинство отечественных организаций оплачивают фиксированный оклад. Особо щедрые руководители выдают периодически премии.

- Обычно на самом деле используется окладная система: в производственный сезон собственник платит с полученных доходов, вне сезона – со своего кармана. Можно же построить систему, когда весь фонд зарплаты привязан к определенному проценту от дохода. В таком случае компания не может просесть вне сезона: сотрудники мотивированы работать, т. к. получают от доходов компании.

- Полагаю, что руководителям проще настроиться на изменения маркетинговой стратегии, например. В отношении финансовых вопросов они более консервативные.

- Конечно. Последнее, что собственник готов делегировать, - систему оплаты и финансы. В течение предстоящего тренинга мы будем учить, как построить систему оплаты, в которой собственник может не участвовать.

Любая компания существует в каком-то пространстве. Есть пространство материальной вселенной. Но когда собственник задумывает бизнес, он это делает в своем уме. Он планирует, где будет производить, складировать продукцию, а потом он в физическом мире ставит людей в те места в пространстве, которое он задумал. Поэтому собственник – это ковер, который лежит на полу. Поэтому когда ковер убираешь, все предметы с него падают.

Я пытаюсь "вытащить" из-под компании собственника и вставить вместо него точные инструменты, которые будут удерживать денежные потоки, сотрудников, чтобы структура компании при этом не разрушилась.

- В мотивации несколько составляющих. Какой условный вес имеет зарплата?

- 20-30%. Большую роль играют выгоды, которые может получить персонал от работы. Далее убежденность сотрудников, что он именно с этой компанией хочет расти. Также то, что он внутри себя чувствует какой-то внутренний долг сделать работу до конца и качественно.

- В коллективе бывают "серые мыши", которые живут на одну зарплату и сидят строго 8 часов. Как их мотивировать?

- Есть, конечно, сами по себе такие люди по темпераменту и характеру. Но можно создать условия, когда основной костяк развивается и естественный образом выталкивает из коллектива "серых мышей". Более производительные сотрудники поставят вопрос о том, почему все работают по-разному, а зарплату делят с менее расторопными.

- Если в компании нет инструментов управления, она стопроцентно держится на личности. Если технологии имеются, то компания продолжит работать, а руководитель будет создавать что-то новое и смотреть в будущее. То есть руководитель будет рядом, но не влиять на все процессы.

Есть, конечно, и такие предприниматели, которые вдохновленно создают проект, а потом перегорают и хотят заниматься новым стартапом, но не всегда знают, как оставить первый проект, чтобы он продолжал работать без инициатора. Вместо руководителя можно внедрить инструменты, которые смогут удерживать созданное им пространство.

Далее мы готовим бизнесмена к трудностям, с которыми он столкнется, например, сопротивление коллектива. Следующий этап работы с предпринимателями – вести и консультировать их после тренинга.